老铁扶不起“萌妹”？快手带不动A站 - 澳洲同城网

7 月 5 日，据媒体报道称，快手二次元负责人、A 站负责人文旻，目前因业绩不达标目前已经从快手离职。

文旻离职后并未带走团队，A 站业务则划归到运营团队统一管理，由快手小剧场负责人薛苏负责。文旻本人的 A 站账号 " 小白可爱多 " 也在 A 站发文确认了其离职的消息（亦有消息称文昊早在 4 月就已经离职。）

3 年前作为快手内容多元化的重要补充， A 站被快手纳入麾下。虽然当时的 A 站在经历了一连串的资本变动后早就日薄西山，甚至一度因为交不起服务器费用关停闭站，但当时快手的收购消息出现之后，那个中年大叔盯着萝莉微笑的表情包，还是瞬间刷屏了无数年轻人的朋友圈。

3 年时间过去，带着钱、带着流量的快手是否改变了 A 站，A 站又为快手带来了什么？

当年快手入主 A 站之后，对其最直接的改变就是帮助它活了下来。这也是为什么一位 A 站的老员工曾这样向懂懂笔记表示：" 当初那个表情包刷屏的时候，我们内部认为自己才是那个中年大叔，而快手是旁边的那个萌妹子。"

据媒体报道，近期被免职的 " 猴王 " 文昊是因为业绩不达标，对于这个结果外界似乎并不奇怪。作为前网易漫画事业部副总经理、2019 年空降 A 站担任负责人的文昊来说，本身扮演的就是一个手捧烫山芋的 " 救火队长 " 角色。

那么，过去两年文昊这个 " 救火队长 " 做对了什么？从用户反馈来看，似乎还是不错的。最起码这两年在快手的加持下，A 站完成了底层技术的更新，不再是文昊刚来时那个 Web 端还在用 Flash 播放器、底层架构仅仅只能支撑 1000 万用户的 " 古老网站 " 了。

从个人投入上来看，笔者认为文昊或许是 A 站历代 " 猴王 " 中最认真的那一个。回顾历代 " 猴王 "，包括创始人 Xilin、陈少杰、奥飞、五火、莫然等，似乎都没有将 A 站真正地作为自己的长期事业而奋斗，不断的资本内斗也让 A 站这个曾经国内领先的 ACG 社区变得满目疮痍。

所以在很长一段时间里，有不少用户都调侃称 "A 站最大的成就就是孵化了斗鱼和 B 站 "。

文昊任内，高频率的 UP 主调研、形式多样的激励计划、UP 召回计划、热门番剧购买 …… 至少从用户感知上，A 站稍微恢复了些许生气。一个比较典型的案例就是去年 7 月番中的热门《租借女友》，其漫画一直都是 B 站的大热作品，但动画版权却成功被 A 站拿下。这部作品在当时也为 A 站拉回了不少老用户。

所以，无论是文昊的 A 站告别文还是贴吧、知乎这些第三方论坛中的评价，相对前几任来说，A 站用户对这位 " 猴王 " 整体还是认可的（部分原因是其在任这段时间推动的 UP 激励计划确实让不少 UP 赚到钱了）。

但是作为一个商业化环境下的互联网企业，部分用户的认可显然是不够的，文昊还需要让他的老板（也就是快手）和投资人满意。从结果来看，尴尬的数据显然没能做到这两点。

这是文昊的无奈与悲哀。根据 QuestMobile 的数据显示，目前 A 站的 DAU 不足百万，相比之下主要竞争对手 B 站的 DAU 已经超过四千万。当然，快手内部肯定也没想过让 A 站真的和 B 站掰掰手腕，只是在 A 站纳入麾下近 3 年后（文昊空降也有 2 年了），其 DAU 依然只有几十万，这样的结果自然让快手难以接受。

这背后一个重要的原因，是 B 站已经渡过需要考番剧来维持用户活跃度的阶段，大量的用户基数能保证其每天有足够多的 UGC 内容产出，而这些涉猎广泛的 UGC 内容，正是 B 站用户消费的主体。

继续在 UGC 内容上硬扛 B 站，显然不是 A 站更不是快手的诉求。

毕竟从大咖 UP 主和创作群体规模上，A 站缺乏这样的基础，略显薄弱的用户基数也使得其 UGC 内容的产出非常稀少，不能形成理想中的 UP 主—用户—创意内容的自循环，所以 A 站一直依赖于热门番剧去吸引用户。

虽然在番剧购买上 A 站的资金实力无法和 B 站相比，但成功拿下《租借女友》的案例也很好表明了，只需要一部优秀的番剧就可以获得更多用户的关注，A 站每个季度就是在赌这样的热门番剧。

换句话说，如果能在这方面有持续的发力，对于快手的破圈才有更大的意义。

一方面，随着 B 站试图打破 ACG 原有的圈层，一部分对其破圈战略不满的 ACG 老用户回流到了 A 站。在他们眼里，A 站更加的纯粹，才是他们原本希望的那种单纯的 ACG 社区。

理论上来说，对于一个社区而言，氛围最好的时刻可能就是其诞生之初。因为后续随着非核心用户的增加，千人千面的状态下不管什么变化都会有人反对，也就会有不和谐的声音。

尽管优秀的社区应该兼容不一样的声音，让不同的人、不同的理念在一个环境下共同生长，但对于 ACGN 社区而言，这似乎太过理想，现在 B 站的确面临着这样的挑战。

对于超高粘性的 ACG 老用户来说，某种意义上他们希望 A 站能够永远这样小众，也能永远这样的纯粹。

但一个残酷的现实是，移动互联网时代是不存在 " 小而美 " 的，无论是互联网还是硬件领域。过去我们已经看到过无数曾经梦想小而美的企业最终倒下，这其中就包括 A 站。" 很多人会觉得，你曾经很小体验很好，是不是永远不要长大，这个想法很幼稚。" 这段话，来自上市后悟出真理的陈睿。

当然，我们现在讨论 A 站的经营和发展，必须要考虑到快手的存在。

从公司体量、流量、资金实力等方面来看，快手都是优于 B 站的，但快手不可能无止境地给 A 站输血。

UP 主是 UGC 社区产出内容的主力，UP 主创作的热情源自哪里？说的直白一点而——无非就是名与利。但以现在 A 站的状态来看，这两方面它都不能提供给 UP 主太多助力。自身流量不够大，无法让 UP 获得更多曝光，没有足够的曝光，UP 主就难恰饭。

UP 用爱发电，与 A 站靠签约维持 UP 产出内容的方式，显然都不是长久之计。

对于 A 站而言，在没有坚实用户基础的前提下，只能通过买入更多内容、签约优秀作者的方式来保证足够内容产出。但每一份投入，最后都需要计算 ROI。

或许快手或者 A 站内部不要求每个 ROI 最后都为正，但如数据一直很难看的话，这种投入是很难坚持下去的，最终就会陷入了一个没钱、没人、没流量——更没钱的恶性循环。

这一点，是破圈行动中的快手在与竞争对手争抢赛道时最担心的。

虽然都是短视频平台，但特殊的用户圈层以及社区环境，让快手相比抖音更像一个纯互联网社区。不过崛起于下沉市场的快手，在社区氛围以及内容组成上都稍带一丝 " 土味 "，原本勃发于下沉市场的这种 " 氛围积淀 "，是资本也是负担。

当然不是说下沉市场的内容不优秀，只是以辛巴、二驴、方丈这些头部大网红组成的快手头部主播群体，或许有可能不太利于快手打造更高维度的品牌形象。所以，改善内容生态是快手近几年来一直在致力做的事情。

3 年前，快手以 10 亿估值的价格收下 A 站，一个重要的原因就是希望能够借助 ACFUN 来拓展自己的社区内容、优化自己的社区氛围。毕竟 ACG 内容背后代表的，是大量高粘性的 Z 世代用户（年轻时尚消费群体），当初 B 站上市时就是拿着这一点讲的故事。

但三年时间下来，快手依然是那个快手，A 站也依然是那个 A 站，两者看不出太多的化学反应与融合现象。除了快手信息流里 A 站的广告明显增加之外，二者之间的交集似乎并不多。

不可否认的是，这三年时间内，快手一直在尝试通过自身流量来赋能 A 站，但从结果来看，它并没能像字节那样通过一个拥有巨大流量池的产品矩阵来赋能更多产品，帮助新的 App 应用快速成长。或许这也是长久以来 " 快手只有快手 " 这个老问题的主要原因。

A 站的现状也说明了一个问题就——快手的原有用户不太喜欢 A 站。这种状态下，快手只有不断强化自身的竞争力。

回顾过去几年快手的大动作，一个主要的战略方向就是寻求内容多元化，说得通俗一点儿，就是和 B 站一样也在寻求破圈。不同的是，虽然 B 站的破圈伴随着很多争议，但最起码用户数据、股价和市值几个方面还是相对成功的。而快手的效果显然不是那么理想，这也在一定程度上限制了它的想象空间。

这一点在其股价走势上体现的非常明显。截止 7 月 8 日收盘，快手股价徘徊在 160 港元上下，相较其今年 2 月下旬 417 港元的最高值，不到 5 个月的时间股价跌幅超过 60%，市值蒸发将近一万亿港元（9852 万）港元。

近日来自摩根士丹利的报告称：快手追赶竞争对手抖音的步伐不及预期，市场份额的分化将会持续，这会给快手的变现和盈利能力产生影响。摩根士丹利下调公司评级至低配，并调降目标价近 57% 至 130 港元。该机构预计快手今明两年的净亏损将均超过 120 亿元人民币，因细分部门毛利率下降，用户获取成本的上升等。快手股价已八日连跌，最新收盘价为 160 港元。

或许，除了海外市场与 TikTok、Facebook 的竞争仍然艰苦之外，国内市场内容生态的优化，电商、广告等业务的发展也是巨大的挑战。

内容生态上来看，必须承认过去几年快手从引入明星、发力 ACG 内容到知识类严肃内容，其在内容多元化上做了大量的努力。但从结果来看，这些内容改善并不明显，究其原因或许还得归结到其内容文化上的那两个字—— " 老铁 "。

作为最初快手平台上东北老铁的口头禅，快手后期欣然接受了这样称呼，现在快手官方的活动中 " 老铁 " 可能是出现频率最高的词。站在旁观者的角度，对于这样不断强化平台自我角色、强化 " 老铁 " 标签的做法，其实一直是持保留意见的。因为每一个标签都源自圈层范围，接受的用户能融入这个环境，但同时不断强化的标签也在一定程度上阻挡了那些圈层之外的用户。

圈层隔人是正常的，关键的问题是：如果新圈层难以打破（新用户进不来），老的圈层又开始不赚钱（获客成本增加收入停滞），才是最让人担心的。

与此同时，快手的获客成本却在快速增加。最新财报显示，一季度快手当季营销费用高达 116.6 亿元，占快手总营收的 68.5%，平均每个新增日活用户的成本为 486 元。去年同期，这个数字只有 172 元，也就是说过去一年的时间内，快手的单个获客成本增加了将近 3 倍。

用户群体是一个平台发展的基础，而给投资人带来信心的另一个重要来源是盈利能力。现在谈到盈利，对于每个季度还要亏个几十亿的快手而言似乎有点苛刻，但这并不影响我们观察其商业化进程。

上市之前，快手营收来源非常单一，2017、2018、2019 年三年快手直播打赏的收入占比都维持在 80% 之上。上市之后，快手的第一任务就是优化自己的营收结构，这和当初的 B 站如出一辙，而且从某种程度上来说快手做得更为优秀。

但值得注意的是，广告业务增长的同时，曾经的主要营收来源——直播业务却没有同步增长。Q1 快手的直播业务营收为 73 亿元，相较于去年同期的 90 亿元下滑 19.5%，环比去年第四季度的 98.99 亿元下滑幅度更是达到了 26%；直播营收减少的同时，付费用户数量也从去年同期的 6700 万下降至今年一季度的 5240 万。

至于外界都在关注的直播电商业务，目前其仍处在一个声量很大、但贡献较少的阶段。根据快手公布的数据显示，电商业务一季度的 GMV 将近 1200 亿元。而包含直播电商在内的企业业务营收，却只有 12 亿元，粗略估算快手电商的成单率大约也就只有 1% 左右。

如果按照这个标准，快手电商的 GMV 至少得到 7000 亿元左右才能真正和直播、广告两个业务三分天下。从快手近期部分顶流大主播接连 " 翻车 " 来看，想达成这个目标并不简单。

另外，直播电商天生对直播打赏会形成一定的替代和挤压。毕竟用户在主播直播间抢购的同时，很难顾得上再刷几个 " 跑车 "、" 游艇 "，这种此消彼长肯定是快手不愿意看到的。

也许，这正是现在快手对部分头部主播的直播带货有一定限制（规定必须播几场娱乐直播之后才能进行一场直播带货）的主要原因。快手头部主播方丈就曾发视频表示，自己讨厌 "4+1"。这里的 4+1 是指主播必须播 4 天娱乐直播，一天必须播两场、一场不少于一个小时，完成之后第五天才能卖一次货（但是方丈也只能忍了）。

这种规则的背后有快手的焦虑，也有对原本主要业务板块的保护。不过从动作来看，它似乎还没有想出更好的解决办法。

不出意外，广告会成为未来快手最重要的营收来源，这也是当初收购 A 站的主要原因之一。但广告的基础是用户规模、粘性、不同画像等，对于摸到增长天花板、用户多元化又不是那么顺利的快手而言，需要考虑的问题不止 A 站，而是更多。