“9块9” 是中国餐饮业的出路?百万家店轰然倒下(图)

本文来自微信公众号：红餐网 （ID：hongcan18），作者：翟彬，原文标题：《9块9，救不了中国餐饮》，头图来自：视觉中国困在“9块9”里的中国餐饮，一百万家店轰然倒下距离瑞幸宣布“周周9块9”已经一周年了。 当初针对库迪的一场阻击战，却意外变成了持久战。非但没把库迪打垮，反而把星巴克、Tims、M～stand等一众同行拖下了水。 更让人没想到的是，原本只属于咖啡赛道的“内战”，竟逐渐演变成整个餐饮行业的“大乱战”。 在过去的一年里，中国餐饮像“中了蛊”一样，迷失在“9块9”里。 如果说去年的“9块9”只是小打小闹，那今年的“9块9”足以让人大跌眼镜：“9块9”一盘的鲜切牛肉，“9块9”一条的烤鱼，“9块9”畅吃26个素菜，“9块9抵100元”的烤肉套餐，“9块9”的自助吃到饱，“9块9”的早餐不止有咖啡还有面包…… 其中，新茶饮更是集体坠向“10元价格带”：3元的茶百道，4元的古茗，6元的书亦，15元的喜茶买一送一…… 事实是，“9块9”越凶猛，餐饮业越绝望。 从去年底开始，不论是高端宴请还是大众快餐，人均消费下降20%～30%已是不争的事实。消费持续低迷，供给严重冗余，各项成本不降反增，生意比疫前更加艰难，生存压力陡增。 很多餐饮品牌只能背水一战，卷入价格战。一批财大气粗的连锁品牌，也开启了一轮又一轮的降价。 6月，和府捞面宣称降价30%；乡村基官宣降价后，高喊要让“价格回到2008年”；必胜客推出了平价版的必胜客wow，直接把披萨的价格降到了19～29元；星巴克在叠加红包+领券之后的居然也只要“9块9”…… 为何如此疯狂？答案也许如呷哺呷哺创始人贺光启所说：“整个餐饮市场都在降价，我们不调也不行。”“这个市场你不抢就只有饿死。” 很难想象吧，如果连财大气粗的上市公司都必须靠降价才能生存，那中国80%的非连锁企业和数量庞大的夫妻店又该怎么办呢？ 但现实就是这么残忍。 而长期打价格战的结果是“增收不增利”，行业越来越“冰火两重天”： 一方面是全行业的“纸面繁荣”。国家统计局的数据显示，今年1～6月，全国餐饮总收入为26243亿元，同比增长7.9%，大盘依然在涨； 另一方面是创纪录的“关店潮”。相关数据统计显示，2024年1～6月，有超过100万家餐厅倒闭，这相当于去年全年倒闭餐厅的总和；餐饮越来越难做，闭店率创历史新高。 困难远比想象的还要严峻。 “9块9”卖得越多，亏得越惨 事实上，内卷和价格战并非餐饮行业独有。在经济下行的大周期里，其他行业也面临一样的窘境。 去年8月开始，盒马就掀起了声势浩大的“折扣战”，产品的毛利从20%直接降到了10%。如今“百货做奥莱，超市做折扣”，已经成为零售行业的大趋势。 汽车行业的日子也不好过。今年的中国汽车重庆论坛上，广汽董事长曾庆洪就针对近两年来新能源汽车亏钱大甩卖的现象，呼吁厂商“拒绝零和博弈”“这么卷下去不是办法”。 最卷的还是电商。去年开始，淘宝、京东就开始“学习”拼多多的低价路线，轰轰烈烈地打响了价格补贴战。到了今年的“618”，大家开始竞逐“全网最低价”，“满减、秒杀、百亿补贴、自动跟价、先用后付”等等，各种花样层出不穷。但如此疯狂的低价促销，换来的居然是全网GMV下滑7%。 发现了吗，不论是零售的“折扣店”、电商的“拼多多化”，还是餐饮的“9块9”，形式虽各有不同，却都殊途同归。 打折、降价、补贴，换来的不是“高质量的发展”，而是“流血式的增长”。 低价让商家卖得越多，亏得就越多。 以瑞幸咖啡为例，财报显示，瑞幸推出“9块9”活动之后，经营利润率一路走低，去年二、三、四季度的经营利润率分别是18.9%、13.4%和3%。到了2024年的第一季度，直接变成了-3.6%。 最糟的是，瑞幸不断地烧钱补贴，并没有换来消费者的忠诚度。其月平均交易客户数已经从去年四季度的6244万降至今年一季度的5991万。 今年2月，瑞幸“9块9”的活动开始“缩水”，而后大批消费者在社交媒体上发帖嘲讽瑞幸“玩不起”。既没赚到钱，用户数又下跌，低价的回旋镖，似乎打回到了瑞幸自己身上。 头部品牌有头部品牌的玩法，它们思考更多的是市场或者股价。瑞幸的9块9，是“战略性亏损”，是用价格换市场，给库迪的疯狂扩张按下暂停键，同时也力压星巴克，成为中国市占率第一的连锁咖啡品牌。 中小品牌呢，首要考虑的却是生存。对中小品牌而言，低价无疑是饮鸩止渴，“9块9”的套餐，卖一单，血亏一单，没有任何好处。 很多餐饮老板都清楚，为什么还要做？ 很简单，别人都上，自己不上就没流量；不仅要低，还要更低，哪怕伤敌一千自损一千二。 反内卷，无底线的低价不是解法 不管你承不承认，一个我们从来没有经历过的全新时代已经到来，更糟糕的是，它很有可能会伴随我们很久。 这个时代就是“第四消费时代”，增量消失、存量博弈，常态化内卷，谨慎消费，品牌祛魅，产品回归价值，是这个时代的典型特征。 这个时代日本很熟悉，从2000年开始，日本已经走过了三十年。而这三十年日本又流行了哪些品牌呢？ 无印良品、优衣库、茑屋书店、唐吉坷德、萨莉亚......我们可以很轻松地在国内找到对标品牌，南城香、米村拌饭、拼多多、名创优品。 越是经济不好的时候，越要做大多数人的生意。 “平价时代”正呼啸而来。 但平价，并不意味着低价，在平价时代，我们仍要遵循两个原则： 第一，不要一味地追求低价。 很多人觉得只要我足够便宜就会有流量，可这世界上最不缺的就是“便宜”。 永远不要妄想用低价打穿市场，你有多少资金打？你能打多久？ 而且，价低就意味着毛利低，加上平台抽一部分，达人再拿走一块，你就成了负利润。长期没有利润，企业怎么生存？ 没有合理的利润，产品就没有品质保证，品牌就没有动力创新，更无需谈论什么服务，最终大家就在“低水平的价格战”里恶性循环。 当然，有些“聪明”的老板为了维持低价，会想办法从其他地方找补回来。比如偷工减料，过期的食材继续用，用预制菜取代鲜货等等。 请记住，牺牲品质，一定会被低价反噬。 消费者一旦发现你的不真诚，绝不会再给你第二次机会。 第二，平价不等于低价，也并不意味着绝对便宜，更多的时候它是一种相对概念，是一种“超值感”。 萨莉亚的定位并不是“低价”，但和同赛道的品牌相比，萨莉亚却拥有极致的性价比，48元的客单价，10元的奶油蘑菇汤、16元的肉酱意面、18元的焗蜗牛和9元无限续杯的饮料，堪称绝对的良心价，尤其跟70元客单的必胜客，和100元客单的西堤牛排相比，萨莉亚的优势更加明显了。 换句话说，平价的本质不是便宜，而是在价格和品质之间达成某种平衡，让消费者获得“物超所值”的感觉。 在“平价时代”里，消费者也并非一味贪图便宜。大家是变穷了，但是由奢入俭难，“既要又要还要”的需求仍然在，于是“平替”就出现了。根据《2023年中国消费者洞察白皮书》显示，有45.6%的00后表示会尝试产品平替。 必胜客的平替是萨莉亚，麦当劳的平替是塔斯汀……花大品牌三分之一的价格，享受同样的感受。 对餐饮品牌而言，只要能洞悉人性，抓住消费者偏好，即便是消费降级，也有市场红利。 万亿中国餐饮，“破卷”之路在哪？ 在消费降级的大背景下，中国餐饮品牌有哪些解题思路？答案是三个“极致”。 第一，“极致差异化”。 真正的利润来自没有竞争，只有极致差异化的品牌才能掌握定价权。 近些年我们也看到了不少成功的案例，比如在渠道差异化上，南城香避开竞争激烈的购物中心，选择把店开在离消费者最近的社区，为社区居民提供一日三餐，创造了单店年入千万的坪效神话。 北京餐饮新晋“排队王”小放牛则在客群差异化上下足了功夫，不把重点放在消费日渐谨慎的年轻人身上，反而锁定了购物中心里的最具消费力的家庭客群，把免费编小辫、小丑表演等服务作为突破口，走出了一条独特的发展之路。 在场景的差异化上，朱光玉火锅馆开创的国潮火锅把氛围感拉满，跳海策展型餐饮的定位给都市白领提供了充足的情绪价值。 第二，“极致性价比”。 “极致性价比”的基础是供应链能力，而供应链效力的前提是“规模”。 有了规模，你才能做到“总成本领先”，你才有掀桌子的能力。 瑞幸、库迪之间的“9块9”战争，其实是一场综合能力的考验，它包括成本的控制、效率的提升、组织的优化、运营的高效等等。但归根结底，还是供应链的竞争。 4月20日，瑞幸在苏州昆山砸下了1.2亿美元，建成了国内咖啡行业迄今为止产能最大的单体咖啡烘焙基地。4月29日，库迪宣布位于安徽的全球供应链基地正式投产，该基地投资约2亿美元，用以支撑库迪“三年万店”的目标。 第三，“极致单店模型”。 我对今年餐饮发展趋势的一个判断就是：大店改小店，正餐变快餐，自选改自助，吃好变吃饱。 但不论怎么变，一个核心点就是要打造“极致的单店模型”。通俗地说，就是“每一家店都要赚钱”。 那怎么做到呢？我总结为“四轻四快”：轻投资、轻装修、轻软装、轻人工；出餐快、翻台快、开店快、回本快。 在价格不断下降的前提上，我们手中的可变因素其实就那么几个。 如果你要保证产品品质，就必须要牺牲环境和服务。比如在装修上，要轻装修重装饰，一切从简；在服务上，能让顾客自取，就不要用服务员送餐；能让顾客扫码，就不要给菜单。 如果想要投资少，风险小，那就把大店改为小店，位置从四楼改到负一楼，能翻牌就别自创，能用二手的设备就别买新的；想要出餐快、翻台快，就把厨师换成炒菜机器人，标准统一、效率高。 总结一句话就是：删繁就简，回归初心。 小结 那个“不求最好，但求最贵”的时代一去不复返了。 接受平价，习惯内卷，直面竞争，是这一代中国餐饮人面临的时代命题。 今后所有人都要“习惯微增长，接受低毛利，学会赚慢钱”。 餐饮的下半场不是收官战，而是持久战。不管你是主动还是被动，是乐观还是悲观，价格战都避无可避。市场不相信眼泪，只有自己强起来，才能卷不怕，不怕卷。 还是那句话，只要不下牌桌，就还有机会。